Problemas relacionados con los sistemas de
producción
Se divide en 2 áreas:
- Relacionados con el diseño de
sistemas de producción - Relacionados con la planeación, análisis y control de
los sistemas de
producción.
Es una actividad que se presenta cuando la empresa
inicia la producción y que vuelve a presentarse
intermitente cuando es necesario
rediseñarla.- Diseño de los sistemas
- Localización de la planta: los
factores que deben analizarse para tomar la
decisión incluye la ubicación en los
mercados, ubicación de material,
ubicación de los suministros de mano de obra,
instalación de transporte, fuente de energía,
disponibilidad de agua,
instalación para la eliminación de servicios, clima,
reglamento gubernamental, impuestos y costo
del terreno.Se utiliza diferentes dispositivos para volver
este problema relativo al arreglo de la planta,
gráfico al flujo de proceso, diagrama y flujo de operaciones, plantilla y modelos a escala. - Distribución de la planta: esta
decisión se refiere al arreglo de las instalaciones,
el sistema
de producción continuo utiliza la distribución por productos, los sistemas de producción
intermitente están distribuidos por proceso. - Manejo de materiales: el tipo de
distribución que se usa afecta al tipo de sistema
para el manejo de
materiales que se implanta para diseñar un
sistema de producción e incorporar un manejo digital
de materiales, es indispensable que el gerente
de producción conozca los principios
y manejos eficientes de los materiales y los diversos
dispositivos que pueden disponer ello. - Adquisición de equipos de capital: los costos
son un factor importante para decidir cual equipo comprar o
rentar, para una buena decisión debe considerar el
interés, la depreciación, retorno potencial de la
inversión, costo de oportunidad,
costo de mantenimiento, impuestos que pueden remover
o restringir la inversión.
- Localización de la planta: los
- Relacionados con la planeación,
análisis y control de los sistemas de
producción.
Una mala decisión en este rubro puede encerrar
en la empresa en
operaciones ineficientes y alto costo de
producción, especialmente en aquellas industrias
donde los cambios tecnológicos ocurren
rápidamente.
Problemas relacionados con el análisis:
planeación y control de los sistemas de
producción.
Una vez que se ha diseñado un sistema de
producción y este ha sido activado los problemas que
enfrenta un gerente son la prevención y análisis de
un control en los aspectos profesionales.
Problema es la planeación agregada, otro es
determinar la ruta que el producto debe
seguir a través de la planta.
El programa que debe
usarse, como deben cumplir las ordenes de trabajo y como
podrán unificarse dentro del programa las actividades de
producción. Estas actividades demuestran programación cronológica, despacho y
extensión son actividades básicas de
planeación y control.
Se pueden usar varios tipos de sistemas para el control
de producción, definiendo el tipo de producto que se
fabrica, así tenemos:
- Sistema control de carga
- Sistema control por bloque
- Sistema control por flujo
- Sistema control por lote
- Sistema control por control de proyecto
específico
Planeación de producción agregada:
uno de los problemas más difíciles al operar un
determinado producto es determinar que tanto producir y cuando
hacerlo. Para resolver este problema se debe saber como producir
la demanda,
traducir la demanda en órdenes de producción y usar
dispositivos para la programación cronológica tales
como la gráfica de GHANT.
Abastecimiento: una de las principales funciones del
gerente es la compra de insumos, materiales, equipos, servicios,
suministros adecuados de calidad y en
cantidades adecuadas a los precios
correctos y en el momento oportuno. Para resolver estos problemas
de abastecimiento de insumos con efectividad, se debe saber como
se determina las fuentes de
asbestos y como lo descuenta a la industria por
cantidad y pago al contado, afectará a los costos de
insumos dos evoluciones recientes que son útiles con los
análisis de productos de compra, el análisis del
valor y la
técnica montecarlo.
Control de inventario:
los problemas de abastecimientos se encuentran relacionados con
los productos de control de inventario de materia prima,
productos en proceso y producto terminado, el control efectivo de
los inventarios se
facilita mediante el uso de dispositivo analíticos tales
como la técnica de punto requerido y formas para la
cantidad de pedido.
Control de calidad: es uno de los problemas que
enfrenta el gerente de calidad aun cuando es sencillo establecer
un programa de inspección para determinar lo que ha
sucedido en el sistema productivo es más difícil
determinar lo que sucederá en el futuro determinado por
las técnicas
de gráfico, media, porcentaje, rango,
defectuosos.
Organización de los sistemas de
producción
Es una función
administrativa de un gerente y comprende dos procesos
básicos:
- El desarrollo
de una estructura
para la empresa - La definición de las relaciones
administrativas y operativas
Ventajas en el desarrollo de una buena organización:
- Proporciona un grupo en el
cual el personal puede
actuar unido en ves de hacerlo en otros. - Proporciona comunicación eficiente y
efectiva - La duplicación del trabajo puede reducirla al
mínimo o eliminarse - Los empleados común, la ruta o redes de mando en la
organización, al conocer los tipos de puestos
proporciona a los empleados a determinar su eficacia
profesional.
Tipos de organización:
La mayoría de las estructuras
organizacionales usadas por las empresas
comerciales son una combinación de los diferentes
tipos de
organización tales como:
- Por función
- Por ubicación
- Por producto
- Por proceso
- Por proyecto específico
Organización por función:
están separadas en divisiones mayores sobre la base de
funciones como producción, marco
teórico y finanzas.
La mayoría de las empresas utiliza este tipo de
estructura.
- Las funciones representan áreas de
especialización, el personal está
entrenado - Muchas clases de productos, clientes pueden
ampliar otras estructuras en tanto que una estructura funcional
tiende a ergonomizar. - Porque las organizaciones
funcionales son tradicionales.
Organización por ubicación: algunas
compañías encuentran que sus operaciones se adaptan
mejor a grandes decisiones organizacionales basadas en varios
puntos geográficos.
Organización por cliente: las
compañías orientadas hacia las ventas. Pueden
ser organizaciones por cliente en modelo
típico incluye las grandes definiciones en clientes
minoristas y mayorista tradicionalmente. En algunas
compañías siguen estas definiciones: ventas al
consumidor y
ventas a la industria. La organización al cliente se usan
en el sistema de mercadotecnia.
Organización por producto: cuando la
empresa divide organización sobre las bases de
artículos principales que produce la organización
por producto promueve el
conocimiento organizado del producto así como la
competencia de
las divisiones.
Organización por proceso: muchas empresas
factibles emplean este tipo de organización es una
situación típica, se establecen departamentos
separados sobre la base del proceso implicado en la industria por
ejemplo.
Se establece áreas separadas para recibir el
tronco, para la manipulación de ellos, para cortar los
puntos aserrados, acortarlos, seleccionarlo y afilarlo como
madera.
En este tipo de organización es posible colocar
gerentes en los puntos divisiones donde se emplean conocimientos
técnicos tanto la nómina
como los trabajadores especializados es determinante. Procesos
deben colocarte junto a este tipo de proceso.
Tipo de Proceso | Organización Funcional Mercadotecnia | Organización – venta Costa | Organización – cliente |
Ventas de producción | |||
Sierra Oriente | Venta minoría | ||
Venta mayoría | |||
Finanzas | Contabilidad | ||
Análisis financiero | |||
Presupuesto | |||
Producción | Organización Producto | O. parcial | |
Aserrado | |||
Duplicado | |||
Producción de plástico | Vaciado | ||
Soldadura | |||
Producción de metal | Extrusión | ||
Forjado |
Concepto de línea de staff: se emplean los
conceptos para describir y analizar las
organizaciones.
- El de concepto de
línea - El de concepto de staff.
Una de las ideas fundamentales de las organizaciones de
líneas es que todo subordinado tiene solamente un superior
y se lo conoce como principio de unidad de mando.
En la figura los canales del sistema están
claramente definidos e indicados en una organización de
línea a una estructura básica lineal, se agrupa el
concepto de staff, las unidades de staff vale a muchos
propósitos a una organización.
- Alinear a las funciones de líneas de muchos
detalles y papeleo - Proporciona conocimiento
especializado en áreas específicas y
tópicos. - Preparar reportes y estudiar, suele servir a varios
departamentos en línea.
Problemas relacionados a la unidad de
staff
Aún cuando el staff tiene una preparación
específica con algunos sectores de un negocio es
común encontrar que su especialización ha creado la
falta de perspectiva para comprender el cuadro integral relativo
a todas las operaciones.
Una unidad staff para investigación
de mercado puede sugerir un nuevo producto como resultado de
una investigación, el algunos casos tal
sugestión no puede usarse porque el producto no puede
fabricarse económicamente por el departamento de
producción a la empresa no puede permitirse el gasto
necesario para el desarrollo del producto en este caso la
sugestión de hizo ciegamente en términos de la
capacidad de la empresa en las áreas de producción
y finanzas.
Otros de los problemas de las unidades de staff son que
se agrupa más personal a la unidad cuando no aumenta la
carga de trabajo, otro problema es la tendencia del staff a
usurpar las prerrogativas de las funciones de líneas, lo
que ocasiona conflictos con
el personal de línea.
Para resolver algunos de estos problemas pueden usarse
ciertas actividades por parte de las funciones de
líneas.
- Las unidades de staff y su personal deben tener
objetivos
cuidadosamente bien definidos de manera que el personal que
participe con exactitud que es la que se espera que se haga y
en donde son los límites
extremos de actividad. - Debe fijarse el grado de actividad concebido al
personal de staff con actitud - Las unidades de staff deben utilizarse la
especialización especializada para la cual se forma el
staff - Los nombres de staff deben ser considerados como
funciones de línea potencial. Los funcionarios de
líneas hacen las decisiones conocidos y al personal de
staff reúnen los datos, los
analiza y asesora al personal de línea.
El
departamento de producción relacionado con otras
áreas.
Departamento de Finanzas
Análisis de la inversión:
cuando el Gerente de Producción de enfrenta al problema de
tomar una decisión relativa a inversiones
alternativas de equipos de instalaciones debe consultar al Dpto.
de Finanzas.
Previsión de dinero para
mejoras: es ocasiones el Gerente de Producción se
enfrenta a problemas relativos de cambio costoso
en el proceso de producción. Ejemplo: si se toma la
decisión de construir una nueva planta para ampliar la
planta existente, el Dpto. de Finanzas debe tomar parte de las
discusiones, puesto que es necesario administrar los fondos para
el financiamiento.
Provisión de información sobre las condiciones generales
de la empresa: puesto que el Dpto. de Finanzas es el
encargado de la elaboración de los estados
financieros tales como balance
general y estado de
resultados.
Departamento de Contabilidad
La función contable esta relacionado con llevar
los registros de las
actividades de la empresa. Desde el punto de vista del Gerente de
Producción, Contabilidad
proporciona informes con
relación a lo siguiente:
- Datos de costos, incluyendo costo de materiales, mano
de obra directa y gastos
indirectos. - Informes especiales sobre la operación del
sistema de producción, estos incluyen informes sobre
desperdicio, trabajos a hacer, artículos terminados e
inventarios de partes. - Provisión de servicios o información
para el procesamiento de datos.
Departamento de Compras
La función de Compras implica
principalmente la adquisición de materiales, equipos,
servicios y suministros adecuados en las cantidades correctas, de
la cantidad indicada y a los precios adecuados en el momento
oportuno
El Gerente de Producción necesita intercambiar
información con Compras en las siguientes
áreas:
- Determinación de lo que debe a
comprarse - Determinación de la fecha de
entrega - Descubrimiento de nuevos productos, materiales y
precios - Control de inventario
Departamento de Mercadotecnia
Influye sobre la
administración de la producción
proporcionando:
- Predicción de ventas de niveles futuro de
demanda, se requiere esta información para planear con
efectividad cuanto debe producirse en el futuro y para
programar la producción. - Datos pertinentes sobre órdenes de
ventas - Requerimientos de calidad para el cliente
- Nuevos productos y procesos
- Retroalimentación sobre el producto por parte
del cliente
Departamento de Investigación y
Desarrollo
Implica 2 actividades, la primera de ella es la
investigación que comprende el desarrollo de lo que antes
era desconocido.
Y la segunda es el desarrollo de los descubrimientos en
términos de objetivos susceptible de ser alcanzado, tales
como nuevos productos, procesos, materiales, herramientas,
etc.
Departamento de Personal
La función de Personal esta interesado
principalmente.
- En el reclutamiento de personal
- En el entrenamiento
- Relaciones laborales
- Seguridad
Departamento de Ingeniería Industrial
Es el encargado de traducir las ideas desarrolladas por
el Dpto. de Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y
Compras en realidades.
El punto focal es la búsqueda de la forma
más eficiente de producir artículos y
servicios.
El Dpto. de Ingeniería
Industrial proporciona al Dpto. de Producción la
siguiente información.
- Información sobre análisis de métodos.
- Información sobre la medición del trabajo
- Disposición de la planta e información
sobre manejo de materiales. - información sobre mantenimiento de la
planta
Análisis del punto de
equilibrio en producción
1.- Calcular la utilidad o
perdida siguiendo la siguiente información
IVU = $1.00
Q = 6000 unidades
CVU = $0.50
CFT = $2000
Q = Cantidad producida y vendida
U = IT – CT (1)
U = Utilidad
IT = Ingresos
totales
CT = Costos totales
CT = CF + CV (2)
CT = Costos totales
CF = Costos fijos
CV = Costos variables
CV = Q * CVU (3)
CVU = Costo variable por unidad
I = Q * IVU (4)
I = Ingresos totales
IVU = Ingreso de venta por
unidad
Reemplazar ecuación 2, 3, 4 en ecuación
1
U = Q * IVU – (CF + Q * CVU)
U = Q * IVU – CF – Q * CVU
U = Q * (IVU – CVU) – CF
Punto de equilibrio = I
= CT
0 = Q * (IVU – CVU) – CF
A un volumen de
producción de 6000 unidades
U = 6000 (1 – 0.50) – 2000
U = 6000 (0.50) – 2000
U = 3000 – 2000
U = $1000
a. ¿Cuál será la cantidad que se
tiene que producir o vender para alcanzar el punto de
equilibrio?
Q = 4000 unidades
b. Calcular el valor de Q = 4000 unidades en
dólares.
I = Q * IVU
I = 4000 * $1.00 / unidad
I = $4000
c. Supongamos que un gerente de producción debe
determinar la utilidad o perdida que resultaría de las
operaciones de producción dada la siguiente
información:
CF = $400 / semana
CVU = $2.50
IVU = $5.00
d. ¿Cuál es la utilidad o perdida a un
nivel de producción de 100 unidades / semana?
U = IT – CT
U = Q * IVU – CF – Q * CVU
U = Q * (IVU – CVU) – CF
U = 100 * (5 – 2.50) – 400
U = 100 * (2.50) – 400
U = 250 – 400
U = -$150 / semana
U = ($150 / semana)
e. ¿Cuál debe ser el nivel de
producción para lograr el punto de equilibrio?
Q = 160 unidades / semana
Supóngase que el gerente de producción
tiene metas más elevadas que pasan del punto de
equilibrio. Supóngase que desea realizar una utilidad de
$100 semanales.
U = $100 / semana
U = IT – CT
U = Q * IVU – CF – Q * CVU
U = Q * (IVU – CVU) – CF
Q = 200 unidades / semana
Supóngase que el gerente de producción al
llegar a las cifras anteriores del programa de producción
para que rinda una utilidad de $100 / semanales con un nivel de
producción de $200 unidades / semana.
Al fijar este programa de producción encuentra
que su capacidad máxima con las máquinas
actuales es de 150 unidades / semana, para producir 200 unidades
/ semana necesita otra máquina que aumentara en $100 /
semanales los costos fijos.
¿Qué efecto tendrá esta
adquisición sobre la situación actual?
CF = $500 / semanal
CVU = $2.50
IVU = $5.00
U = $100 / semana
QPDE = 200 unidades /
semana
Para mantener la utilidad de $100 / semana
Q = 240 unidades / semana
Se tiene que aumentar la producción en 40
unidades más para obtener los $100 semanales que equivalen
el 20% de producción.
U = $100 / semana
IVU = $5.20
CVU = $2.70
CF = $500
Q = 240 unidades / semana
QPDE = 200 unidades / semana
Q = 240 unidades / semana
Si el IVU hubiese sido el único aumento hubiera
descendido el punto de equilibrio, pero si los CVU hubiera
aumentado el punto de equilibrio hubiera aumentado.
Pero como está ahora la situación los IVU
y los CVU han aumentado en $0.20, el margen de utilidad sigue
siendo el mismo, luego para realizar una utilidad de $100 por
semana debe seguir produciendo Q = 240 unidades /
semana.
Por lo tanto los cambios dados no afectan a la
situación económica actual.
2. Una empresa tiene
3 alternativas de fabricación para un determinado producto
las mismas que están asociadas en función lineal
del volumen de producción como se indica a
continuación.
Alternativas | |||
A($) | B($) | C($) | |
Costos fijos | 10000000 / año | 25000000 / año | 60000000 / año |
Costos variables Por unidad (CVU) | 500 | 300 | 100 |
CTA = CF + CV
CV = Q * CVU
CTA = 10000000 + 300000 * 500
CTA = $160000000
CTB = CF + CV
CV = Q * CVU
CTB = 25000000 + 300000 * 300
CTB = $115000000
CTC = CF + CV
CV = Q * CVU
CTC = 60000000 + 300000 * 100
CTC = $90000000
- ¿Qué alternativa representa el costo
más bajo si se piensa en una producción anual de
Q = 300000 / año? - ¿A qué volumen de producción
sería más conveniente para cada una de las
alternativas?
CTA = CF + 500Q
CTB = CF + 300Q
CTC = CF + 100Q
CTA = CTB
10000000 + 500Q = 25000000 + 300Q
200Q = 15000000
2Q = 150000
Q = 75000 unidades / año
CTB = CTC
25000000 + 300Q = 60000000 + 100Q
200Q = 35000000
2Q = 350000
Q = 175000 unidades / año
Respuesta:
- De 1 unidad / año a 75000 unidades /
año es preferible la alternativa A - De 75001 unidad / año a 175000 unidades /
año es preferible la alternativa B - De más de 175000 unidades / año es
preferible la alternativa C
3. Una empresa de productos alimenticios desea
evaluar la rentabilidad
de cierto producto dado los siguientes datos:
CF = $40000
CVU = $5
IVU = $10
U = 20%
Q = ?
U = I – CT
U = I – (CF + CV)
U = Q * IVU – (CF + Q * CVU)
0.20* (Q * IVU – (CF + Q * CVU)) = Q * IVU
– (CF + Q * CVU)0.20 * (40000 + 5Q) = 10Q – (40000 +
5Q)8000 + Q = 5Q – 40000
4 * Q = 48000
Q = 12000 unidades
- ¿Cuál es la cantidad que debe producir
para que la empresa asegure una utilidad del 20% del costo
total?I = CT
Q * IVU = CF + Q * CVU
10Q = 40000 + 5Q
5Q = 40000
Q = 8000 unidades
- ¿Cuál es el límite de
rentabilidad expresada en unidades de producción? (Punto
de equilibrio) - Calcular la contribución de los ingresos
generados por este producto a los costos fijos por
unidad.
IVU – CVU = $10 / unidad – $5 / unidad = $5 /
unidad
4. El propietario de un supermercado piensa dar un
servicio al
cliente de entrega a domicilio. Esta decisión depende
de la afluencia de la clientela y de acuerdo a las cifras de
ventas después de la implantación del servicio.
El proceso puede elegir entre dos tipos de equipo A y
B, después del estudio de
mercado y del análisis de costo se conectan los
informes mostrado a continuación:
Sin servicio | Con servicio | ||
Ingresos | Probabilidad | Ingresos | Probabilidad |
660000 | 60 | 810000 | 70 |
750000 | 30 | 900000 | 20 |
810000 | 10 | 1060000 | 10 |
El costo de los servicios para el equipo A y B es el
siguiente:
Equipos | ||
Costo | A | B |
Fijos | 5000 | 10000 |
Variables $ / venta | 1.5% | 1% |
¿Cuál debe ser la alternativa del
dueño del mercado que
debería tomar?
Esperanza matemática
1
(660000 x 0.60) + (750000 x 0.30) + (810000 x 0.10) =
702000
Esperanza matemática 1
(792850 x 0.70) + (881500 x 0.20) + (1039100 x 0.10) =
835205 respuesta
Esperanza matemática 3
(791900 x 0.70) + (881000 x 0.20) + (1039400 x 0.10) =
834470
Se debe implantar el servicio del equipo
A
Problemas En El Equilibrio De
Líneas
El problema de equilibrio de líneas que puede
presentarse al analista del arreglo se presta a varias
técnicas cuantitativas, tales como las gráficas de precedencia y matrices de
precedencias. En esta técnica la secuencia de las
operaciones se expresa gráficamente en términos que
muestre todas las operaciones necesarias y sus
relaciones.
Ejemplo:
Está gráfica es similar a la
gráfica de PERT. Una vez que
se establezcan las relaciones de precedencia se procede a formar
la matriz de
precedencia.
Operación | Operación siguiente | Operación Precedente |
1 | 2, 6 | Ninguna |
2 | 3, 8 | 1 |
3 | 4 | 2 |
4 | 5 | 3 |
5 | 11 | 4 |
6 | 7 | 1 |
7 | 11 | 6 |
8 | 9 | 2 |
9 | 10 | 8 |
10 | 11 | 9 |
11 | Ninguna | 7, 5, 10 |
Una vez establecidas las pautas de preferencias entre
estas 11 operaciones se proceden a equilibrar las
líneas.
Para estos suponemos que el sistema de producción
será equilibrado para producir 72 unidades /
hora.
Considerando la gráfica de precedencia podemos
elegir, diseñar el arreglo a lo largo de 3 líneas
de producción.
Reconociendo que se necesita 72 unidades / hora en estas
3 líneas, podríamos determinar la producción
de manera que las líneas de producción A, B y C
alimente cada una de ellas a la operación 11 con 24
unidades / hora y la operación 2 tendría que
diseñarse para que produzca 48 unidades / hora.
La lista de las capacidades asociadas con cada una de
las 11 operaciones es la siguiente, y es la información
necesaria para desarrollar el arreglo.
Operación | Capacidad de | Cantidades producidas | |||
Unidades / hora | # de máquinas | Línea A | Línea B | Línea C | |
1 | 24 | 3 | 24 | 24 | 24 |
2 | 8 | 6 | 24 | 24 | |
3 | 4 | 6 | 24 | ||
4 | 12 | 2 | 24 | ||
5 | 6 | 4 | 24 | ||
6 | 8 | 3 | 24 | ||
7 | 4 | 6 | 24 | ||
8 | 4 | 6 | 24 | ||
9 | 12 | 2 | 24 | ||
10 | 6 | 4 | 24 | ||
11 | 24 | 3 | 24 | 24 | 24 |
En este punto el gráfico de procedencia a sido
reducida a una serie de líneas de producción, y ya
ha sido determinado él # de máquinas requerida para
cada operación.
El siguiente requisito seria programar un modelo
detallado de flujo de máquinas de una gráfica de
procedencia ampliada
Gráfico de procedencia ampliada de la
línea C
Gráfico de procedencia ampliada de la
línea B
Gráfico de procedencia ampliada de la
línea A
Clasificación de los inventarios por el
Método
ABC
Este método consiste en reagrupar los
artículos ya sea con base al gasto anual promedio de cada
artículo (costo de compra y gastos generales) o con base a
la inversión total para cada uno.
Se procede a esta clasificación una vez que se ha
identificado los artículos y que los ficheros de
utilización han sido establecidos y mantenidos durante un
ciclo completo de operaciones.
Pasos:
Nombre del
artículo
03
19
22
23
27
36
41
54
68
82
Costo anual
($)
15000
800
95000
425
25000
1500
225
7500
75000
13000
Nombre del
artículo
Consumo
anual
Porcentaje
%
22
95000
40.69
A
68
75000
32.13
27
25000
10.71
B
03
15000
6.43
82
13000
5.57
54
7500
3.21
C
36
1500
0.64
19
800
0.34
23
425
0.18
41
225
0.10
233450
100
- Los artículos se clasifican en orden creciente
o decreciente tomando como base el gasto anual promedio o la
inversión anual. - Se suma los valores
de todos los artículos, el resultado represente el
número total anual. - El valor de cada artículo se convierte en
porcentaje del total de la inversión anual. - Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y
C
- El grupo A representa entre el 70 y 80% del consumo
anual total en dólares y contienen del 10 y 20% de los
artículos. - El grupo B representa entre el 20 y 25% del consumo
anual total en dólares y contienen entre el 30 y 40% de
los artículos. - El grupo C representa entre el 3 y 10% del consumo
anual total en dólares y contienen entre el 40 y 50% de
los artículos.
Inversiones | Inventario | |||
Grupos | Costo anual | Porcentaje % | # de | Porcentaje % |
A | 170000 | 72.82 | 22, 68 | 20 |
B | 53000 | 22.71 | 27, 03, 82 | 30 |
C | 10450 | 4.47 | 54, 36, 19, 23, 41 | 50 |
233450 | 100 | 100 |
Sistemas MRP
(Planeación De Requerimiento De
Materiales)
El MRP utiliza la
información de demanda del programa maestro de
información con una descripción de que componentes integran el
producto terminado (factores de los materiales), las ordenes o
tiempo de
producción entre los componentes y el estado
actual del inventario.
Insumos y producción para la planeación
de requerimiento de materiales
Mecanismo del MRP en fabricación de
lámparas
Determinación de los requerimientos
netos:
Con la finalidad de comprender el MRP y como trabaja su
lógica
considere únicamente la rama izquierda del diagrama
lámpara esto es ensamblaje de base, flecha y tubo.
Ejemplo:
Supóngase que se hizo un pedido de 25
lámparas y hoy e existencia hay los siguientes
artículos:
Lámparas | = | 3 (22) |
Ensamble de base | = | 7 (18) |
Flechas | = | 4 (21) |
Tubería | = | 16 pies (34) |
En este caso la flecha requiere 2 pies de
tubo.
Análisis: el requerimiento bruto o
aproximado 25 lámparas se debe analizar secuencialmente en
cada nivel para obtener el requerimiento neto correcto para cada
artículo. La lógica para el requerimiento bruto y
el requerimiento neto es el siguiente.
Para la lámpara
Requerimiento bruto o aproximado | = | 25 |
Cantidad disponible | = | 3 |
Requerimiento Neto | = | 22 |
Para ensamble de la base
(1/lámpara)
Requerimiento bruto o aproximado | = | 22 |
Cantidad disponible | = | 7 |
Requerimiento Neto | = | 15 ensamble de |
Para ensamble de la flecha (1/cada ensamble de
base)
Requerimiento bruto o aproximado | = | 15 |
Cantidad disponible | = | 4 |
Requerimiento Neto | = | 11 flechas |
Para ensamble de tubos (2 pies / cada ensamble de
flecha)
Requerimiento bruto o aproximado | = | 22 pies de tubo |
Cantidad disponible | = | 16 pies de tubo |
Requerimiento Neto | = | 6 pies de tubo |
El requerimiento bruto de un subensamble es igual al
requerimiento neto de los artículos superiores siguientes
multiplicadas por la cantidad usada para hacer el artículo
base. Este proceso conocido como: determinación de los
requerimientos netos o cálculo de
bruto a neto se debe combinar con un conocimiento de cuanto
tiempo toma producir o comprar los componentes con el fin de
programar una fecha para iniciar cada ensamble.
Desfasamiento debido al tiempo de
obtención
Los intervalos de tiempos necesarios ya sean para
producir o comprar los componentes se conoce como tiempo de
obtención.
Lámparas | = | 2 semanas |
Ensamble de base | = | 1 semana |
Flechas | = | 2 semanas |
Tubería | = | 3 semanas |
Este tipo de obtención se utiliza para calcular
los desfasamientos debido al tiempo de obtención para cada
uno de los componentes.
Si el pedido debe embarcarse en la semana 27 entonces
los desfasamientos:
De este modo la esencia de la lógica MRP se puede
expresar en tres interrelaciones:
- dependencias horizontales y verticales
- cálculos de brutos a netos
- desfasamiento debido a tiempos de
obtención
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